如圖一所示，早年威盛得益於其推動ISA匯流排轉換制PCI標準轉換之角色，並透過與S3合作整合晶片與AMD之合作取得過半晶片市場，威盛透過併購Cyrix及IDT微處理器團隊嘗試進入CPU市場，並於2001年與ACREO合作進入無線通訊領域，同年推出迦南計畫，將其事業部畫分為晶片組、處理器、繪圖晶片、網路與光儲存晶片五大事業部門，並於2002年併購LSI Logic CDMA部門與Freehand DSP以強化通訊技術，其推出整合式解決方案之企圖心可見於此。然而由於Intel於2001對威盛興訟，並於2003年與威盛簽訂和解授權協定使得威盛營業利益大幅下降，加上業外投資損失使威盛2004年面臨大幅虧損，其中包含對CDMA之投資虧損。而造成虧損之另一原因為高比重之研發投入，依本文估算，若威盛每年維持3%之研發投入，並轉移CDMA技術之VIA Telecom至宏達電，或可使營運不致面臨如此窘境。究竟威盛是否該繼續進行多角化亦或該專注與某一領域？
註：1.藍線及紅線為本文估計研發支出占威盛營收3%之營業利益及稅前淨利
2.紫線為實際稅前淨利，研發經費比重為實際威盛研發占營收比重
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圖一 威盛歷年財務狀況及事件圖 (單位：元)
本文將威盛專利申請區分為電腦及辦公事事務機器、通訊及其他三領域，假設研發經費平均投入三領域，並計算威盛於各領域歷年申請一專利所需之研發經費，結果可看出威盛自2000年前後進行迦南計畫後，其產生專利申請或核准之研發成本逐年墊高，顯示威盛在多角化之後研發上存在著不效率之狀況，尤其在2005年後更加明顯，此情況源自於通訊及消費性電子與其他ICT等其他領域技術研發之不效率。此外，若針對相關技術研發成本逐年增加，在有限的經費下多角化僅會使得研發能量過於分散，終使得研發成果無法與競爭對手媲美。因此未來威盛需審慎思考由多角化經營研發轉變為集中資源研發之可能性。
註：假設研發資源平均投入每個領域
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圖二威盛申請一專利所需研發投入(單位：元)
由產品技術上來觀察，在一般商用市場應用之CPU，威盛生產之CPU無論在效能及製程上皆無法與Intel及AMD相比，以今年威盛將推出之VIA QUAD製程採台積電40奈米，而Intel2009年即發表32奈米製程，今年則預計推出22奈米製程之CPU。因此其策略自始以來皆強調低耗能、成本節省及穩定，在嵌入式產品應用方面或得相當好評。雖然Intel推出Atom搶占相關市場，然而隨著不斷研發，VIA Isaiah在浮點運算單元(FPU)及算數邏輯單元(ALU)方面之效能已較Atom1.6Ghz強(見圖三)。且雙核之VIA Nano3000則較AtomD510效能優並具全面性。(VIA雙核與ATOM D510比較) ，由於強調低耗能、成本節省及穩定，因此目前VIA在工業電腦、嵌入式應用甚至手機、小筆電等具有一定之競爭力。
資料來源：Eeepcnews.de
圖三 Atom、VIA與Celeron效能比較
由以上所分析，威盛在電腦相關領域相對於通訊及其他領域具備研發效率，在研發資源有限下，應更專注於電腦相關領域技術之開發，並且以其優越之效能/能耗比應用於對能耗較低之需求或包含POS機、工具機等對穩定要求重於效能之應用上。其他機會包含將策略聚焦於消費性電子特別式智慧型手機、新興市場小筆電及智慧家電等應用，雖然這些領域將持續面臨Intel之競爭，但在集中研發資源及HP及獲得Dell與Samsung採用，並且打進大陸TCL智慧電視供應鏈之下，未來或許仍有相當之發揮空間。
